Este libro utiliza la Traducción del Nuevo Mundo de las Sagradas Escrituras para demostrar que las enseñanzas de los Testigos de Jehová sobre los Últimos Días y las Buenas Nuevas de Salvación no son bíblicas. Un líder debe combinar esas habilidades para diseñar un programa de incentivos CHARAN_05.indd 82 7/23/08 11:22:52 PM EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES 83 que funcione. La carrera de negocios de Ram comenzó cuando apenas era un adolescente, trabajando para la zapatería de su familia, en la India. Esta gente disfrutará carreras exitosas si va por buen camino, aprendiendo y cambiando de manera continua, y se mantiene flexible en sus aspiraciones de desarrollo. En el Modelo de aprendizaje se elige el puesto, se rediseña o se crea de manera específica para cada líder. Como una persona muy competitiva, Welch se dio cuenta de manera temprana en su carrera que para ganar de manera consistente en el jockey tenía que reclutar para su equipo jugadores de mayor talento. Producir a los líderes entrantes que pudieran ayudar con el avance de la compañía se convirtió en un criterio esencial. También tiene que monitorear la profundidad y la calidad de toda su reserva de talento. CHARAN_04.indd 65 7/22/08 10:44:28 PM 66 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES Carrión aprendía de manera incesante y destilaba de su aprendizaje una plantilla mental y unos principios que usaría como guía a partir de ese momento. Era como cambiar las llantas a un vehículo que se sigue moviendo”. Después de practicar la autocorrección, usted llega al punto en el que reconoce a un líder con alto potencial con sólo verlo. La única manera de saber si un líder puede estar a la altura de los desafíos, es ponerlo en el puesto. Después de nombrarlo CEO, suspendió la inercia de las adquisiciones y se concentró en el crecimiento orgánico, enfocándose en la segmentación del mercado y en la estrategia de ventas cruzadas necesarias para lograrlo. El Consejo mandó llamar al elegido a la sala de juntas, en donde lo recibieron con una ovación de pie. Por casi cuatro décadas, Ram ha sido consultor de algunos de los más exitosos líderes de negocio del mundo, en un gran rango de asuntos que van desde el gobierno corporativo y la selección de un CEO, hasta el cambio de la cultura corporativa y la persecución del crecimiento orgánico. • Si mi jefe o mi compañía no puede darme la retroalimentación y las experiencias que expandan mis habilidades y mis capacidades, buscaré otro jefe u otra compañía. Los beneficios eran un problema al principio, pero ahora todos estamos en el mismo seguro médico, y en 2007 logramos un sólo plan de retiro.” Una herramienta que anima a los cambios es un sistema de postulación de vacantes que incluye puestos en cada negocio y en cada función. Habrá una tendencia natural del grupo al principio por encontrar también algunos errores. (La gráfica que se muestra en la figura 2.1, captura estas diferencias.) D Defectos en el desarrollo de liderazgo, 21 Dell, Michaell, 34, 63, 102 Desarrollo deliberado del liderazgo, 37-39, 150-151 Descalificar candidatos como líderes potencia- les, 44-45 Diseñar caminos para el talento: aclarar el camino de crecimiento, 73-75; definir el camino de crecimiento, 67-73; ejemplos de, 61-63; permitir el fracaso, 75-77 permitir saltos para crecer, 63-67; Diálogo acerca de los líderes: importancia de, 94-98, 108; CHARAN_ÍNDICE.indd 169 169 uso de Textron, 147-148 selección del CEO y, 137-138; Disney, 117-118 Diversidad, 53-56 Drexler, Mickey, 117 DTE Energy, 143 E Edad del CEO, 34-35 Educación: brecha entre las habilidades de liderazgo y, 10-11, 21; habilidad de liderazgo y, 57 Eli Lilly, 137 Emergencia, sucesiones de, 129 Eon Labs, 5 Equipos: dar a los protegidos latitud para dirigir, 76 desarrollar, 38; Ericsson K. Anders, 37 Escenario del camión de cervezas, 129 Experiencia: desbloquear puestos para proporcionar edad del CEO y, 34-35; ganancias para llenar la brecha del lideraz- go y, 13-15; líderes potenciales, 32 F Fisher, Robert, 118 FleetBoston, 131 Ford, 137 Fracasos: conceder libertad para, 75-77; razones por las que los cometen los líderes, 103 Francis, George, 122 G Gap Kids, 117 Gap, Inc., 117-118, 129 Gaps: entre el puesto pretendido y el actual, 8 obtener experiencia para llenar, 13-15; General Electric, 3, 10, 11, 33-34, 37-38, 54,-56, 63, 93, 143, 155 General Motors, 54 Genpact, 72 Global, pláticas para la planeación de la suce- sión, 108-110 Global, talento, 42 7/24/08 9:24:45 AM 170 ÍNDICE Gorsky, Alex, 5-7 Grove, Andy, 63 H Habilidades: brecha entre educación y liderazgo, 10-11, 21; edades para los CEO, 34-35; Hexal, 5 Horizontales, movimientos de carrera, 70-71 Humanas, cualidades de los CEO, 120 Humanos, recursos: contribuir en los roles de jefe-mentor, 30; estructura para la planeación de la suce- sión en Textron, 146; proporcionar apoyo para el Modelo de aprendizaje, 32, 107-108; papel en el desarrollo de liderazgo, 6-7; I IBM, 54 Identificar líderes potenciales, 27-28, 41-45 Immelt, Jeff, 34, 55- 56, 63, 80-81, 102 Indicadores clave de desempeño, 48 Individuales, principios de construcción para el Modelo de aprendizaje, 159-161 Integridad, 53 Intencionalmente, desarrollar el liderazgo, 60 Interpersonales, relaciones: importancia de las habilidades del líder en, 42-43, 46; perspicacia de la gente, 47-49 Entrevistar candidatos para CEO, 126-127 J Jefes: Jobs, Steve, 62, 119 John F. Welch, Centro de liderazgo, 56 Johnson & Johnson, 54 Juicio: de los líderes potenciales, 52-53; observar y desarrollar en los protegidos un, 82-84; Jung, Andrea, 63 K Kindle, Fred, 137 Kindler, Jeff, 155-156 Kmart, 118-119 Krampe, Ralf Th., 37 CHARAN_ÍNDICE.indd 170 L Lewis, Ken, 131 Liderazgo, desarrollo: alta prioridad de, 8-9; aprendizaje concéntrico para, 35-37, 40; cartas como retroalimentación, 89-91; clasificar a la compañía en, 22-23; concéntrico, 35-37; conclusiones del autor sobre, 1-2; cultivando la visión estratégica del líder, 17-19; defectos en, 21; estrategias de Novartirs para, 5-8; modelo conven cional vs. Modelo de aprendizaje, 31; modelo para el protegido, 12-19; pasión por el continuo, 53-59; práctica y autoco- rrección en, 2; proporcionar retroalimen- tación personal y coaching, 19-20; requeri- da para los CEO, 2; Liderazgo: actualizar el criterio corporativo para, 53-56; cultivo a largo plazo de, 30, 32, 135-136; desarrollo intencional, 60; determinar la mejor ruta, 157; importancia de las comunicaciones, 42; papel del jefe en desarrollar, 79-80; proporcionar criterios específicos para, 106-107; recalibración anual de, 92-93; reserva de ADN corporativo para, 54-56; Líderes con alto potencial: asumir su responsabilidad por su propio desarrollo, 153-157; definición, 126; discusiones del Consejo acerca de, 111-112; dónde encontrar, 56-58, 60; evaluar la cultura corporativa, 156-157; evitar situaciones dañinas, 156; peligro de señales como el que aventaja, 133; pláticas sobre la planificación de la suce- sión, 108-110; probar, 70-71; renuncia de, 115; resistencia de los jefes de, 73-74; Líderes: vea también reconocer líderes poten- ciales apostándole a la guerra para, 10; aprendizaje concéntrico para, 35-37, 40; asumir la responsabilidad por su propio desarrollo, 153-157; asumir tareas para mejorar las habilidades, 15-17; brecha entre el puesto deseado y la habili- dad actual, 8; brecha entre la educación y las necesidades para, 10-11; 7/24/08 9:24:46 AM ÍNDICE como CEO, 141-142; cómo desarrollar, 12-19; construir el núcleo del CEO, 68-69; dando responsabilidad por pérdidas y ganancias, 68,-70; definir el camino de crecimiento para, 67-73; desarrollar otro, 26-29-30, 145-146, 160-161; desarrollar visión estratégica, 17-19; diálogo sobre, 94-98, 108; elegir al CEO interno vs. externo, 136-137, 140; emergencia no planeada de, 11; enfocarse en características de, 45-47; evaluar la cultura corporativa, 156-157; evaluar la perspicacia de negocio potencial, 49-51; evitar situaciones dañinas, 156; expandir la perspicacia social, 69-70,103; habilidad para crear resultados de negocio, 43, 59; habilidades en las relaciones interpersona- les, 42-43, 46; identificación temprana, 27-28; identificar indicadores clave del potencial, 51-53; identificar potencial, 41-45; la perspicacia de la gente de, 47-49; localizar, 2; modelo de aprendizaje, enfoque para cons- truir, 2-3, 25-27; monitorear la reserva de, 115-116; observar la perspicacia social de, 82; pasión por el aprendizaje continuo, 53, 59; permitir saltos en el crecimiento, 63-67; planificación de aprendices para, 28; proporcionar retroalimentación personal y coaching, 19-20; renuncia de alto potencial, 115; resistencia a crecer, 73-75; resumen de una página, 98-100; tratar con aquellos que no fueron elegidos Local, talento, 42 Loeep, Dan, 128 M Manejo de aprendices: enfrentar la renuncia de los líderes, 115; monitorear la reserva de líderes, 115-116; papel corporativo en, 105-106, papel del jefe en el desarrollo del liderazgo, 79-80, 107-108; planeación de la sucesión corporativa, 108-110; pláticas del Consejo sobre los líderes con alto potencial, 111-112; CHARAN_ÍNDICE.indd 171 171 proporcionar criterios explícitos de lide- razgo, 106-107; reconocimientos y premios, 113-114; respaldo de recursos humanos, 32, 107-108; Marcas asociadas, 156-157 Mark, Reuben, 41, 63 Marsili, Daniel, 41-45, 107- 108, 111-113 McColl, Hugh, 131 McDonald’s, Corporación, 155 Mentores: vea también jefes contribución de recursos humanos a los roles de mentores, 30; jefes como, 29-30; qué es lo que hace a un jefe ser buen men- tor, 81; Militares, fuentes de liderazgo, 58 Motivar a otros, 28 Movilidad del puesto, 149-150 Mullaly, Alan, 137 Murphy, Glenn, 118 N Narcisismo, 157 NationsBank, 131 Negocios: vea también corporaciones desarrollar núcleo del CEO, 50; evaluar la perspicacia potencial del nego- cio, 49-51; habilidad para crear resultados en, 43, 59; libertad para equilibrar las necesidades a corto y largo plazos, 76; mirar todo el contexto de, 154; talentos del líder para, 28, 46; North Carolina Bank, 131 Novartis AG, 3, 5-8 Novartis, corporación farmacéutica, 5-8, 143 Nutrir el propio potencial de liderazgo, 154-155 O “80-20”, regla, 52 Old Navy, 117-118 Organizar búsquedas de CEO, 122-123 P Pensamiento. • Relegar la identificación inicial y el desarrollo de líderes con alto potencial a líderes de niveles más bajos que no están preparados para esta tarea. En el Modelo de aprendizaje, el jefe como mentor asume un interés personal más cercano en la guía y desarrollo de sus jóvenes líderes, ayudándoles a ampliar su pensamiento, compartiendo su experiencia y conocimiento, y escarbando profundo para señalar los talentos específicos de cada uno. Tengo algunas ideas radicalmente diferentes, y sin duda, visiones controvertidas que son la base del modelo que se presenta aquí. Algunos de los jóvenes del departamento de marketing tenían buenas ideas para alcanzar a la base de consumidores jóvenes, pero en raras ocasiones las presentaban en las reuniones. Póngalo a cargo de una organización en crisis (no en la joya de la corona), en donde la moral está por los suelos, la gente importante se está saliendo de la empresa, la competencia es intensa y el dinero en efectivo se reduce con rapidez. La clave 41 CHARAN_03.indd 41 7/22/08 10:34:07 PM 42 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES para los altos directivos es contar con el balance de habilidades, así como la comprensión de cuándo y cómo aplicarlas.” El proceso de identificación y desarrollo de liderazgo se da en tres niveles: local, regional y global. Las cuestiones que planteó eran inteligentes, analíticas y reforzaban la seguridad de Doug de que esto no iba a resultar un desastre. Cualquier líder con un año o más de experiencia en el ambiente corporativo habrá comenzado a demostrar las cualidades de liderazgo que revelen su verdadero potencial. ¿Qué tan bien motiva a la gente, desarrolla nuevos líderes y construye un equipo que le reporte de manera directa? Los buenos COO son maestros del detalle que pueden realizar un gran trabajo en el aspecto operacional. El Consejo debe involucrar a todos los miembros al evaluar a los candidatos a CEO. Este también es un momento para reconsiderar el asunto del candidato externo versus el interno. Pero fue entonces que una persona de la alta jerarquía en la organización se dio cuenta de que GE no podía permitirse perder gente como Welch. Los jefes de Wayne se dieron cuenta de que, incluso en su trabajo con el staff, él actuaba como gerente de división construyendo sólidas relaciones con los diferentes gerentes del país y haciéndose muy responsable de su éxito. Los altos directivos deben demostrar su compromiso para desarrollar líderes al dirigir y premiar comportamientos y actitudes en este sentido. En el caso de la revisión de una función financiera, el CFO, antes de presentarse ante los altos directivos, habrá dedicado uno o dos días con los jefes de las divisiones financieras de todo el mundo. En la prevención primaria, se enfocan en evitar la mala salud en primer lugar y en promover la buena salud.En prevención secundaria, ofrecen información, pruebas y tamizamientos dirigidos a la . Ella quería que él supiera que apreciaba su gran habilidad para diagnosticar. Después de dos años de caída en las ventas de las mismas tiendas, anunció su retiro, y ya que la compañía no tenía un sucesor interno, la junta comenzó una búsqueda externa de un líder que pudiera recuperar el “momentum”. Por ejemplo, dice Callas-Miller: “La gente tiene una aversión natural a compartir talento si piensa que eso será una desventaja para ella, ya sea por perder a una gran persona o por recibir a alguien que no va a ser tan exitoso”. Pero otros líderes funcionales y operacionales también contribuirán. Se fue a otro país, pero después allá se cambió de empresa. Poner a candidatos globales con alto potencial en los puestos adecuados es una parte crítica del desarrollo de liderazgo. El diálogo funciona bien como herramienta porque capta la totalidad de la persona de la que se habla. Una vez que lo comprende, debería ser claro el porqué los jefes son las mejores personas para proporcionarla y por qué los coaches externos que muchas compañías utilizan a menudo decepcionan. Quizá trate CHARAN_04.indd 73 7/22/08 10:44:30 PM 74 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES de esconderlo, no querrá darle visibilidad ante los altos directivos. La siguiente plática se centra en las revisiones de gran talento, tanto de gerencia de línea como en las áreas funcionales. En cualquier caso, la planeación de la sucesión no es un evento de una sola vez, sino un proceso permanente que debe comenzar de nuevo en el momento que se elige al CEO. Un agradecimiento especial a los veteranos de General Electric, Jack Welch, Larry Bossidy y Bill Conaty por todo lo que aprendí de liderazgo al hablar con ellos y observarlos durante muchos años, y al actual CEO de GE, Jeff Immelt, de quien sigo aprendiendo. Eso se estaba convirtiendo en algo evidente en las oficinas corporativas de Estados Unidos. Continúe expandiendo sus relaciones y póngase en situaciones que requieran relacionarse por fuera de su zona de confort o que requiera dirigir un equipo. ¿La persona tiene decisión para hacer las cosas, tiene la disposición de sacudir y mejorar el negocio, a la gente, para cambiar el rumbo y alcanzar nuevas metas? Se elaboran de manera independiente de los reportes de evaluación de desempeño anual. Feedback Ladder Protocol, Daniel Wilson (1999) Describo/clarifico Valoro Me preocupa/ me pregunto Sugiero Protocolo de la escalera de la retroalimentación Multipliquen las muchas revisiones de cada año por quince ejecutivos durante veinte años, y es fácil ver por qué Welch se convertiría en un maestro para saber cuáles eran las mejores preguntas para plantearse y aplicarlas a los asuntos adecuados. Podría decir que un poquito de la retroalimentación fue deliberada: enfocado de manera directa al desarrollo del líder. ¿Pueden utilizar su perspicacia hacia el negocio para elegir las metas adecuadas y los IED? Eso es lo que Doug hizo. El significado puede variar dependiendo de a qué líder se está refiriendo. La reestructuración le permitió al Banco Popular en 1989 hacer una gran adquisición que fortaleció su posición en el mercado, dentro de una industria consolidada; fue un movimiento que puso a prueba las habilidades políticas y de comunicación de Carrión hacia el exterior. La comunicación se hace más honesta y espontánea, y el aprendizaje y la autocorrección se dan más pronto. Ambos eran gerentes generales globales que se desempeñaban bien en sus cargos. Gary proyectó lo básico a la junta directiva: una fuerza laboral desorientada, de alguna manera anticuada y con exceso de capacidad, productos que carecían de una marcada diferenciación y de atractivo para el consumidor y un liderazgo desmoralizado y sin comunicación. Una compañía que adopte el Modelo de aprendizaje revisará su criterio de manera regular; por ejemplo, durante la revisión de talentos que se presentan a la Junta. En segundo lugar, a pesar del alto riesgo al contratar a un líder que no conocen tan bien, los Consejos a menudo tienen que pagarle más por la cuestión de bonos y compensaciones que dejan en sus empleos anteriores. Permítame ilustrar lo que quiero decir. El siguiente capítulo proporciona una guía concreta para ayudar a desarrollarlos. La agenda de la reunión tocó puntos que CHARAN_04.indd 71 7/22/08 10:44:30 PM 72 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES iban desde el desempeño financiero y expectativas financieras por las adquisiciones en el futuro, hasta temas de la sucesión, asuntos estratégicos y también ideas para desarrollar el talento y aumentar las capacidades del departamento de recursos humanos en la compañía que estaba creciendo rápidamente. Tienen sentido de cómo su compañía genera dinero, lo que en realidad le ofrece a sus clientes y cómo se compara respecto a la competencia. Pero el proceso estaba diseñado para ir más allá de las ideas preconcebidas y de los compromisos emocionales, al revisar las evaluaciones del candidato de manera conjunta. Un sistema abierto de publicación de candidatos —valioso por sí mismo para los líderes aspirantes— también revelará muchos aspectos de los jefes. CHARAN_01.indd 20 7/22/08 10:14:07 PM 21 DÉFICIT DE TALENTO EN LIDERAZGO De hecho, algunos líderes en todos los niveles deberían estar sacando el mayor provecho de los talentos que tienen. Algunos Consejos prefieren tener un CEO interino mientras que se realiza una búsqueda formal, un enfoque que llena el vacío de liderazgo mientras se realiza el examen riguroso de los candidatos. • Tener una visión total del potencial y del desempeño. Felicitó al líder por su gran presentación y su dedicado trabajo. Por ejemplo, ¿cómo está afectando su eterno optimismo la proyección de ventas? Una persona que fue designada como de potencial alto hace diez años tenía que vender a una gran variedad de cuentas. 7. Las mejores compañías son conscientes de su ADN, no sólo para asegurarse de que eligen líderes que se enlazan con ellas, sino para darles forma y diferenciarlas intencionalmente de la competencia. Cuando expande su capacidad, puede hacer más cosas en la misma cantidad de tiempo. Novartis Pharmaceutical U.S., aplicó por primera vez el nuevo enfoque de desarrollo de liderazgo y sucesión a los puestos de vicepresidente. 10. Me agradó el que trajeras a la reunión a tu vicepresidente de marketing y a otros miembros del equipo. Las acciones que propones requieren más recursos e inversiones que reducirán las metas de ganancias para los próximos cuatro trimestres, pero me parecen algo razonado. También he aprendido que cualquier momento en que muchas personas pensantes ven una cualidad particular en otra persona, esa cualidad es casi un hecho. La mayoría de compañías prefieren seleccionar a uno interno por muchas razones. Invariablemente redefinirá su propio trabajo, algunas veces de manera explícita y deliberada, y al hacerlo, quizá fuerce a su jefe para que replantee también su propio trabajo. Un sistema de aprendices no pierde el tiempo tratando de enseñar, por decir, a un hombre sin habilidades mecánicas para que opere una herramienta para una máquina compleja. También como parte de la agenda, vuelve a comentar Callas-Miller, está la integración completa de los componentes del desarrollo de talento, CHARAN_08.indd 150 7/24/08 9:18:53 AM ADOPTAR EL MODELO DE APRENDIZAJE 151 desde el reclutamiento hasta las tareas, desempeño gerencial, educación y planeación de la sucesión. El CEO, Ian Cook, puso a Daniel Marsili —vicepresidente global de recursos humanos— al mismo nivel de todas las personas que le reportan a él en sus relaciones de trabajo. Los atributos que el Comité había señalado en esta persona, incluían lo siguiente: • Una persona que se llevara bien con la gente, que no estuviera atado a la cultura existente. “Pero algunas veces la clase de experiencia que necesita una persona puede ser en una pequeña unidad o en otro continente. Era claro para ellos que cuando surgían circunstancias difíciles, ella se ponía a la defensiva en lugar de realizar movimientos ofensivos. Incluso las compañías que tratan de emular a General Electric, la empresa ideal en el desarrollo de liderazgo directivo, frecuentemente se mueven sin aplicar el rigor y el conocimiento que ha desarrollado GE. (Vea el cuadro “Cómo ubicar a un líder”, en donde encontrará algunas sugerencias.) Muchas habilidades importantes salen a la luz sorprendentemente rápido en el transcurso de un diálogo acerca de una persona, en especial cuando el grupo profundiza en la causa y el efecto. Cuando un candidato en cualquier parte del mundo manda su renuncia, se les avisa dentro de las veinticuatro horas siguientes al CEO, al COO y al director global de recursos humanos, y generan esfuerzos para descubrir por qué se va y qué se puede hacer para que cambie su decisión. “Si usted va a darle su apoyo a una marca, tiene que invertir de manera inteligente. “Si yo soy el director de marketing en determinado país, mucho antes de tener esas pláticas, ya habré revisado mis argumentos con la gente de mi organización”, explica Marsili. Si hay tres candidatos para el puesto —una situación muy favorable para el Consejo— éste y el CEO saliente tratarán de que el nuevo tome CHARAN_07.indd 141 7/24/08 9:15:24 AM 142 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES acciones para retener a los otros dos contendientes, algunas veces convirtiendo a uno de ellos en COO. Todos conocemos líderes que estaban en trabajos en los que parecía que estaban fallando, sólo para darnos cuenta de que tuvieron éxito cuando se les puso en un puesto diferente. Ni en la suya, ya que usted lo va a diseñar con sus propias 143 CHARAN_08.indd 143 7/24/08 9:18:52 AM 144 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES necesidades y con su propia cultura en mente. Los negocios deben cambiar su manera de pensar acerca del liderazgo como el punto más alto del éxito para todo el mundo, y deben dejar de repartir puestos de liderazgo como recompensa para las personas que se desempeñan muy bien pero, simplemente, no son líderes. Tienen a otras personas para que hagan lo que se tiene que hacer, por medio de la actividad gerencial. La mayoría CHARAN_03.indd 47 7/22/08 10:34:08 PM 48 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES utiliza alguna clase de indicadores de desempeño (el término que yo utilizo es indicadores elementales de desempeño, KPI por sus siglas en inglés), que no tan sólo miden el progreso en términos cuantitativos, sino que también influyen en los comportamientos. Se identifica a los líderes basados en su habilidad para articular de manera clara su visión, establecer prioridades, motivar a la gente, unir y enfocar CHARAN_03.indd 42 7/22/08 10:34:07 PM CÓMO RECONOCER EL POTENCIAL DEL LIDERAZGO 43 a sus equipos, y quizá, lo más importante de todo, celebrar los éxitos individuales y grupales. Aquellos que no fueron elegidos Es inevitable sentirse desilusionado cuando los candidatos están compitiendo por el puesto y saber cuántos se quedaron en el camino. El primer requisito es asegurarse de que todos los líderes entienden que una parte importante de sus funciones es desarrollar más líderes. Los altos directivos ponen el ejemplo para todos los demás, y se tiene que revisar y evaluar de manera apropiada. La primera es qué tan bien demuestre la persona una serie de competencias en liderazgo que son más o menos comunes en la mayoría de compañías, como las habilidades de comunicación y las relaciones humanas.“Queremos asegurarnos claramente de que tenemos personas con una habilidad única para comunicarse de manera efectiva, y me refiero a todos los aspectos de la comunicación”, dice Marsili. El reclutamiento de líderes es en sí mismo una prueba para cualquier líder. Romper barreras para el desarrollo del liderazgo Cuando Textron comenzó su viaje de transformación, fue un reto juntar a los equipos interfuncionales de cada negocio porque requería que los líderes cambiaran su manera de pensar, es decir, poner primero lo que era mejor para la empresa, por encima de sus intereses particulares. El Consejo debe tener la misma franqueza en las discusiones después de que se eligió al sucesor. La búsqueda, que continuará a lo largo de su carrera, es una labor en tres partes. Por ejemplo, cuando una persona que no es el líder oficial de repente se CHARAN_03.indd 46 7/22/08 10:34:08 PM CÓMO RECONOCER EL POTENCIAL DEL LIDERAZGO 47 hace cargo de una crisis. 17. Por lo tanto, reevaluar a los líderes es un proceso permanente a lo largo del año. 8. El mayor entendimiento de las personas surge de la conversación abierta en grupos, enfocados a tomar en cuenta cada observación e instinto que no se haya mencionado sobre cada candidato para poder llegar a un punto de vista colectivo. El año pasado estuve presente en una junta directiva de Genpact que duró todo el día. No nacen con una fenomenal amplitud y alcance de pensamiento que caracteriza a los exitosos líderes de grandes compañías, pero aquellos con el impulso de buscar de manera constante más información y ver las cosas desde una perspectiva más amplia tiene el potencial para desarrollarlo. Los directores comienzan a respaldar a un individuo sin conocerlo en profundidad. Recuerde que el liderazgo es un trabajo, no un reconocimiento honorífico. Las siguientes preguntas dan una idea de la amplitud del espectro del coaching. “Pensamos mucho en asegurarnos de CHARAN_06.indd 113 7/23/08 11:21:05 PM 114 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES recompensar a estos líderes de alto desempeño de manera diferente a como premiamos a los demás”, comenta Marsili. También perfeccionó sus rasgos de personalidad por medio de esa práctica intencional; por ejemplo, construía su confianza al cuestionar y desafiar incluso a los líderes con desempeño extraordinario. Y éste es un criterio no negociable. El Modelo de aprendizaje se confiere con una enorme responsabilidad a los líderes que están a cargo, quienes supervisan a otros líderes. Los CEO se están equivocando muy rápido y cayendo más fuerte, dejando sus compañías llenas de confusión. Cuando se abrió en Europa un puesto para un directivo regional de marketing, Doug decidió tomar el riesgo y nombrarla a ella. La mayoría también reúne y estudia información sobre combinación de productos y clientes para ayudar y señalar áreas de fortaleza y áreas de debilidad. (Vea figura 5.2.) Cuando la retroalimentación se ofrece de manera deliberada, los líderes en verdad la agradecen. La mayoría de líderes con alto potencial mostrará una habilidad poco común para analizar y sintetizar grandes cantidades de datos y tomar decisiones basadas no sólo en esos datos, sino en su intuición. Incluso conforme trabajaba para despertar el entusiasmo entre su staff, Gary establecía relaciones en otras partes de la compañía. ¿Por qué no prefieren nuestras ofertas comparadas con las de los competidores? Ahora, los equipos interrelacionados dirigen iniciativas muy significativas. La búsqueda de perspicacia hacia el negocio ayudará a mantener en perspectiva otros rasgos y habilidades. Entraré y haré la diferencia”. Finalmente, la compañía debe redefinir los roles y crear los procesos y mecanismos para ejecutar el modelo de liderazgo. Los instintos y el juicio no se materializan de la noche a la mañana; se desarrollan en el transcurso del tiempo a lo largo de la escuela de los golpes que da la vida y provienen del aprendizaje concéntrico. Cuando esa junta fuera de las oficinas termine, y la gente se haya comprometido a las acciones de desarrollo acordadas, el departamento de recursos humanos tomará la responsabilidad de asegurar que esas acciones ocurran. Encontrar las oportunidades para ese aprendizaje concéntrico, es la parte central para acelerar el crecimiento de los líderes. CHARAN_03.indd 60 7/22/08 10:34:11 PM CAPÍTULO 4 DISEÑAR LOS CAMINOS PARA EL CRECIMIENTO DEL LÍDER El Modelo de aprendizaje requiere creatividad de las compañías en el diseño de los caminos que toma cada líder para ir adonde sea necesario y desarrollar su talento de manera rápida. Callas-Miller señala que se necesita repetición y práctica para desarrollar todo su potencial. Evalúan las dinámicas del grupo y señalan los conflictos que se generan lentamente, los sacan a la superficie para desbloquear el progreso del grupo. Entonces, ¿qué falta por hacer? Una segunda lista puede tener comportamientos y rasgos que no son tan claros, y el grupo puede buscar tendencias para corroborarlo. A la gente que pertenece al staff, y tiene potencial como líder, se le debería poner en trabajos de nivel gerencial a más tardar a cinco años de haber comenzado sus carreras. Sí, no es ningún secreto que la planeación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo se queden cortos de manera deplorable al tratar de generar los resultados que prometen. Uno de los cambios fundamentales tendría que ser su esfuerzo para el desarrollo de talento en liderazgo. • Que los jefes vean al liderazgo como un recurso de la compañía. Luego, en el 2002, entró como vicepresidente ejecutivo y consejero general a Pfizer Inc., la mayor compañía de investigación farmacéutica en el mundo. Núm. Sus habilidades se van a expandir enormemente. ¿Le gusta trabajar con personas diversas, de alto calibre, o trae consigo a un nuevo trabajo a las personas con las que se siente cómoda, o que han sido leales anteriormente? Debemos dejar de utilizarlos. Este nuevo enfoque transforma el desarrollo del liderazgo de una actividad discreta operada por el staff de recursos humanos a una actividad diaria completamente integrada en la fábrica del negocio, y en la que los líderes a cargo juegan un papel central. Incluso el mejor jefe-mentor no puede realizar este trabajo sin la ayuda de los altos directivos y del departamento de recursos humanos. Colgate-Palmolive, por mencionar una, ha dominado este proceso y disfruta de mucho éxito al aplicarlo. Gary continuó expandiendo sus capacidades mientras se hacía cargo de Japón: asistía a seminarios de un día para mantenerse actualizado en las tendencias externas, aprendió a relacionarse con los inversionistas japoneses, con los mercados financieros y con los sindicatos. La mayoría tiende a enfocarse en las debilidades, el estilo, los rasgos de la personalidad o una combinación de todo lo anterior. Los logros del currículo y dos horas de entrevistas no le permitieron al Consejo obtener esa clase de caracterización matizada de un líder en el que se iba a tener que invertir tanto. Escalera de la Retroalimentacin. Por ejemplo, una campaña de marketing vistosa, además de exitosa; un percance en una decisión de un analista de seguridad, o el retraso para tomar una decisión sobre un reporte. Pero, lo más importante, esa retroalimentación debe ser en los asuntos del negocio y sobre las personas, no sólo respecto a su estilo de liderazgo. Hacía énfasis en el ahorro de costos. Principio 2 Se requiere que cada jefe en la compañía trate la identificación y desarrollo de líderes como una parte crítica de su trabajo. El ambiente en el que debe poner a los líderes debe cumplir con el siguiente criterio: 1. A la mayoría de líderes se les sigue cambiando sólo cuando existen vacantes, en lugar de crearles puestos específicos para probar sus talentos y expandir sus habilidades. Es obvio que usted buscará la que le ayude a realizar su potencial lo más rápido posible, la que pueda crear el ambiente donde los líderes se preocupen lo suficiente para identificarlo, ofrezcan retroalimentación honesta, le den experiencias para ponerlo a prueba y se arriesguen con usted como un líder potencial para el futuro. Ha aumentado la rotación de personas talentosas porque no equiparamos la inflación en salarios y la compensación total debido a la escasez general de talento en India. Él reconoció al principio de su carrera que más que nadie, él sería el responsable de desarrollar sus habilidades de liderazgo y aprovechó cada oportunidad que se le presentó para lograrlo, incluso si eso significaba hacer un movimiento poco convencional en su carrera. En un caso puede significar que el líder puede hacer que la gente lo escuche y lo tome en serio. Ésta es la razón por la cual sólo algunos candidatos a CEO surgen de áreas como tecnologías de información, recursos humanos, finanzas, legal y planeación estratégica. De esta forma tenemos el mismo nivel de desempeño en todos lados”, dice Marsili. Era considerablemente CHARAN_01.indd 13 7/22/08 10:14:06 PM 14 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES más joven que cualquier otro candidato y no tenía experiencia en utilidades y pérdidas(U&P), como los otros candidatos sí tenían. Y conforme lo hacían, disminuían opiniones y políticas previas. También debe estar seguro de que la cultura de la organización es la adecuada. Este modelo de desarrollo de liderazgo es radical y no es para los tímidos. CHARAN_05.indd 87 7/23/08 11:22:54 PM 88 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES Cuando, por ejemplo, Scott, un presidente divisional, seguía incumpliendo las fechas límite de las metas, Meg, la ejecutiva del grupo a la que reportaba, ponderó la razón del porqué sucedía esto. En consecuencia, cada paso tiene que contar. Una compañía diversificada creó un perfil de una página, siguiendo una rigurosa discusión de cada uno de los líderes que se creía tenían el potencial para ser candidatos a CEO en los próximos siete u ocho años. Deberás estar al pendiente para asegurar que esos recursos sean aplicados de manera adecuada. El diálogo como principal herramienta La clave para desarrollar una calibración exacta y matizada de un líder que va creciendo es facilitar el diálogo entre muchas personas que han observado al líder en acción. Ha estado al pendiente y ha confiado en el conocimiento que domina. Los negocios podrían llenar el vacío en liderazgo desde sus filas internas si supieran cómo localizar y desarrollar a sus verdaderos líderes potenciales. Cuando alguien trabaja con ella y le pregunta, ella no sólo reflexiona las preguntas, sino el marco de referencia de quien pregunta, para entender de dónde viene esa persona. Los CHARAN_02.indd 26 7/22/08 10:18:49 PM TRANSFORMA EL POTENCIAL EN LOS LÍDERES 27 líderes de otros niveles participan de forma activa en el crecimiento de otros líderes, y el desarrollo del liderazgo se convierte en un componente clave en el trabajo diario de cada líder. Pero la compañía japonesa estaba tambaleándose. ¿Es que no era del nivel del desafío? En el siguiente empleo, el líder influye y dirige a las personas que no le reportan a él, como a un equipo multifuncional o un grupo de suplentes. • La habilidad del liderazgo se desarrolla por medio de la práctica y la autocorrección. 3. Pero, como en el caso de los otros ejemplos en este libro, le dará información útil que lo guiará conforme procede a realizarlo. También se considera qué tan bien entienden la amplitud del negocio más allá de su conocimiento técnico y funcional, y si pueden discernir las diferencias significativas entre los mercados, especialmente entre las economías desarrolladas y en las regiones con menor desarrollo. También sabía que Novartis necesitaría líderes con un rango de habilidades, algunas de las cuales diferían del modelo actual al que se apegaban los líderes. CHARAN_03.indd 53 7/22/08 10:34:09 PM 54 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES La historia nos demuestra que una gran cantidad de compañías hacen más estrechas sus definiciones de un líder y fracasan al actualizarlas, dejándolas con pocos líderes para las condiciones cambiantes. Pero esa clase de juicio no necesita de toda una vida para adquirirse. Aunque su pensamiento estratégico no estaba a prueba, su comprensión de la situación japonesa era convincente. Debe utilizar las herramientas en forma rutinaria para que eso suceda.” Esos diálogos —una parte fundamental para evaluar a los líderes en el Modelo de aprendizaje— están empezando a tomar forma. El Modelo de aprendizaje está cimentado en la identificación de elementos específicos que le ayudan al candidato a incrementar de manera importante su capacidad y su habilidad. Desarrollo de caminos que permiten dar saltos Los líderes con alto potencial a menudo crecen en rachas y las marcas de su talento les deben permitir esa clase de expansión. 7. Éste fue un reto a su liderazgo, concebir la reestructuración y comprender cómo CHARAN_04.indd 64 7/22/08 10:44:28 PM CAMINOS PARA EL CRECIMIENTO DEL LÍDER 65 implementar el cambio para que se afianzara. Pregúntele a cualquier persona que esté en una posición que le permita observarlo, qué es lo que usted hubiera podido hacer mejor. Su habilidad en liderazgo es el producto de sus experiencias, y usted debe ser capaz de acordarse de ello con un sentimiento de logro. El desarrollo del liderazgo debería ser una parte integral de la visión y misión de la compañía. Avanzar progresivamente a través de una organización no prepara al líder para los alcances y las complejidades que debe enfrentar un CEO. Si aprendemos las lecciones correctas sobre estos éxitos, podemos incorporar los principios subyacentes en un nuevo enfoque para el desarrollo del liderazgo, y, con un esfuerzo renovado, producir la clase de líderes que nuestras corporaciones necesitan de manera desesperada, incluyendo a los CEOs para el siglo xxi. Si el juicio es débil en un área particular, los jefes como mentores deberían tratar de llegar a la causa y desbloquearla. Esto puede no ser sólo cuestión de rotarlo por diferentes funciones del negocio o localidades, o que aplique la misma serie de habilidades —por ejemplo, reducción de costos— de manera constante en diferentes ocasiones. Así que la compañía ascendió rápidamente a Wayne a un puesto de U&P, como jefe de una de las operaciones del país más pequeñas y simples, en donde su desafío era hacer crecer el desempeño y cambiar el modelo del negocio. Algunos jefes desempeñarán este papel mejor que otros, pero aquellos que no tienen el interés o la mentalidad para observar las acciones, decisiones y comportamiento de un subordinado, ofrecer retroalimentación y coaching, y realizar observaciones y juicios incisivos sobre estas personas, no deberían ser jefes. También tiene la habilidad de construir un consenso apropiado para darle forma al futuro de BCBSM. Las probabilidades de éxito son mayores cuando existe un proceso fuerte y una sustantiva reserva de líderes disponibles durante todo el tiempo para elegirlos en cualquier momento. A menudo, usted puede identificar a un verdadero líder porque la gente que trabaja para esa persona es de un alto calibre, está llena de energía y tiene una afinidad natural por el líder, quiere verlo tener éxito. Con este enfoque, los CHARAN_PRELIMINARES.indd 2 7/23/08 9:47:41 PM RECONSTRUIR DESDE EL COMIENZO LA SUCESIÓN Y EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO líderes desarrollan en un tiempo muy breve versiones crecientemente sofisticadas y matizadas sobre sus capacidades. Por último, era tiempo de llevar la recomendación al Consejo, discutirla ampliamente y alcanzar una decisión. Pero cuando la decisión por la sucesión debe tomarse en cuestión de meses, y no de años, en esencia el Consejo debe empezar desde abajo para asegurarse de que está haciendo la evaluación más objetiva y actualizada posible, de las dos partes críticas de la decisión: las demandas del puesto y quién es el más indicado para asumirlo. Cuando llega el momento de precisar las fortalezas y los puntos débiles de sus líderes, él es sorprendentemente preciso. CAPACIDADES DE DE. Juntos deben explorar soluciones para llegar a una que sea ganar-ganar. Fue algo grande para ella ser capaz de expandirse más allá de su conocimiento funcional tan temprano en su carrera. Entró a trabajar al banco durante un verano, y al final se quedó ahí por más de treinta años. Precisamente éstos son los elementos que pueden beneficiar a cualquier joven con potencial de CEO, y son los que deberíamos tratar de incrustar en nuestro enfoque hacia el desarrollo de liderazgo. En segundo lugar, son capaces de externar una opinión precisa de las personas con las que trabajan, identificando sus talentos específicos y el contexto en el que esos talentos funcionan mejor. Los resultados podrían ser profundos. Absolutamente. Cada programa de crecimiento global a largo plazo de un alto directivo, incluye una meta de retener 90 por ciento de los candidatos con alto potencial de la compañía. Pero la compañía también es cuidadosa de no avanzar tan rápido. Les dije que ‘ahí era el lugar en el que íbamos a estar en cinco años, y éstas eran las cosas en las que tenían que enfocarse’”. Los Consejos deberían buscar estas habilidades intelectuales específicas. Por ejemplo, uno de los negocios de Textron, cuyas oficinas generales están en el Medio Oeste, se ha convertido en el principal proveedor de talento de liderazgo para el resto de la compañía. No es fructífero discutir si esos talentos y rasgos personales se hacen, o ya los trae uno de nacimiento. Después lo cambiaron a su división en Alemania, que no sólo era más grande sino que tenía más diversidad en los segmentos de clientes y un mayor potencial de clientela externa. El Consejo nombró a uno de sus miembros, Robert Fisher (hijo del fundador de Gap) como CEO interino y formaron un Comité de búsqueda. En las pláticas rutinarias del Consejo acerca de la sucesión del CEO, que estaba como a cinco años de distancia, Jake apareció en la pantalla del radar. Los líderes más promisorios a menudo obtienen tareas que son más desafiantes y podrían estar fuera de su demostrada área de experiencia. Colgate hace un esfuerzo concertado para tener candidatos con alto potencial, lo más pronto posible y de manera frecuente. Esto le dará pistas sobre las tendencias del líder que algún día pudieran cambiar el destino de la compañía. Los líderes que al final de cuentas se convierten en CFO, están dentro de los relativamente pocos contadores que aprenden a través de la experiencia a relacionarse con las ideas y la ambigüedad, dan forma a sus juicios, y relacionan su disciplina en los fundamentos del negocio. Esta experiencia no sólo le dará nuevas habilidades, también hará nuevos contactos y verá cómo interactúan otras personas en un ambiente cultural diferente. Los líderes que surgen sin las ataduras de una burocracia agobiante crecerían a un paso más rápido conforme lo permitieran sus capacidades. Las compañías que se preparan para adoptar este enfoque deberían formalizar los mecanismos y las metodologías que les permitan hacer lo siguiente: 105 CHARAN_06.indd 105 7/23/08 11:21:03 PM 106 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES • Revisar continuamente el criterio y los métodos para identificar el talento de liderazgo para mantenerlos sintonizados a los cambios externos • Asignarle a los individuos con talento para el liderazgo una secuencia de trabajo desafiante y excitante que desarrolle sus habilidades futuras, mientras cumplen las necesidades actuales de la organización • Ofrecer una rigurosa retroalimentación para acelerar el desarrollo de los líderes • Aumentar la visibilidad de cada líder dentro de la compañía para fortalecer su conexión con ella y permitir que otros líderes los conozcan de manera más amplia • Reconocer y premiar a quienes tengan mejor desempeño y ajustar los caminos de aquellos que no estén cumpliendo con los estándares • Reportar de manera periódica el número y los tipos de líderes en varios niveles y evaluar cualquier brecha actual o anticiparse a ella • Mantener informado al Consejo sobre la fortaleza de las reservas de liderazgo de la compañía. Randy Brown, vicepresidente ejecutivo y director de recursos humanos, comenta que existen dos poderosos beneficios para la compañía: “terminamos los proyectos y observamos la capacidad de los jóvenes líderes”, cuyo rango de edad va de los veinte a los cuarenta años. del edificio escolar. • No ha demostrado de manera concluyente que puede transformar a una organización tan grande, pero selecciona y retiene a buenas personas. “Las Cintas Negras a menudo trabajan fuera de su negocio o su función, por dos años, y la gente ahora los ve que tienen buenos empleos fuera de sus áreas originales”, dice Callas-Miller. (Para conocer más, vea el cuadro “¿Cuándo usar coaching?”) ¿Cuándo usar coaching? Capaces de adaptarse a las condiciones rápidamente cambiantes del negocio y unir a sus equipos para concentrarse y alinearlos en contra de las dos o tres cosas elementales que mueven el negocio. Algunos líderes llegan a un punto en donde ya es difícil elegir todas las habilidades para representar a la compañía y tomar buenas decisiones en diferentes regiones y países. Piense en la progresión de la carrera de un líder con alto potencial como círculos concéntricos que expanden su alcance y complejidad, con el círculo más recóndito siendo el fundamento de la persona, o el aspecto central de sus habilidades en su primer puesto gerencial. Asumió las riendas hasta con los dientes y nunca volvió la mirada atrás. Como podría esperar, los altos directivos necesitan mayor sofisticación al momento de revisar cada situación, trabajan con sistemas internos y con la complejidad asociada que requieren estos asuntos. CHARAN_06.indd 107 7/23/08 11:21:03 PM 108 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES • Que los jefes promuevan a las personas basados en requisitos de trabajo concretamente definidos y no negociables, tanto hoy como mañana. Muchos son ambiciosos e impulsivos. La verdad es que algunos obstáculos en la pista de los talentos no se pueden vencer. Cuando definimos liderazgo, hablamos de que en la planta baja es tan importante como en cualquier otro lugar”. Si lo hacen, el liderazgo de la compañía y la reserva de candidatos para la sucesión se harán más profundos. • Se equivocan al hacer de la identificación y el desarrollo de otros líderes una parte explícita del trabajo del líder y al proporcionar las herramientas para hacerlo y recompensas por hacerlo bien. En un previo empleo, el líder elige buenas personas y hace que trabajen bien como equipo. Bob había sido ascendido a vicepresidente ejecutivo de ventas y marketing de su compañía, un fabricante global de bienes de consumo duradero, y tenía esperanzas de convertirse en CEO. Todos ellos me vienen a la mente de manera inmediata como gente que expande su amplitud y profundidad respecto a la comprensión del negocio y mejoran su juicio rápidamente. Karen se graduó de Stanford. Pueden ser efectivos consejeros para una persona que enfrenta un asunto en particular. ¿Su compañía sabe cómo desarrollar líderes en los niveles más altos? ¿Es clara para asumir un papel de liderazgo o está más orientada hacia lograr una contribución personal? Pudo haber sido algo tan simple como un mercado fuerte, pero también pudo ser que el líder le ayudó al gerente de ventas regional a enfocarse mejor en las necesidades de sus clientes, y con ello alcanzar considerables ganancias con una mayor participación de mercado en su región. Las soluciones que aporta Ram son muy pragmáticas, sobre todo por su enfoque en el campo de la investigación: la observación de las acciones de la vida real, y el extraer lo que funciona. Es una falacia pensar que un CEO puede tener éxito en cualquier negocio. La carta que aparece a continuación, es una versión abreviada y adaptada que envió un jefe, después de una revisión operativa global; es un excelente ejemplo sobre este punto. CHARAN_02.indd 33 7/22/08 10:18:51 PM 34 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES General Electric, el desarrollador de líderes por excelencia, tenía cerca de 225 000 trabajadores en 1993 cuando Jack Welch identificó 22 sucesores potenciales: a cuatro los calificó como “más adeptos”, y a doce, “a largo plazo”. Definir el criterio para ser CEO siempre es algo más difícil de lo que parece. Deben dejar impresa en las personas la importancia del desarrollo del liderazgo para la continua prosperidad del negocio. “Realizamos otra adquisición unos años después”, afirma, “y fue tan tranquila que casi fue de manera natural. Muchas personas piensan que las evaluaciones basadas en números son lo máximo en objetividad, pero tomar en cuenta sólo cifras puede resultar engañoso. Lo que me gustaría que determinaras es, ¿esta persona tiene la habilidad para obtener conocimiento del consumidor? He visto Consejos que enfrentan estos dilemas a la hora de tomar sus decisiones, y no hay soluciones claras al respecto. El líder elegirá esas opciones basado en sus juicios en un contexto mayor. Aún más, tienden a rodearse de otras personas que son como ellos. Sabe que ha descubierto un líder con perspicacia hacia la gente cuando ve evidencia de que la persona elige a las personas adecuadas y las motiva, hace que trabajen bien en equipo y es capaz de diagnosticar y, en su caso, arreglar los problemas en la coordinación y las relaciones personales entre ellos. Si usted no ve que un mayor número de jefes toma una actitud proactiva para encontrar líderes, o parecen retener a los líderes bajo su cargo, quiere decir que hay algo mal con la implementación de su modelo. No querían combinarlos por miedo a que fueran a crear pobres compromisos o hacerlos muy generales. Aquí está la manera en la que un líder puede desarrollar su perspicacia social: A. Cada reserva de talento de alguna compañía tiene un “ADN” o comunal en el diseño básico de sus líderes. Las evaluaciones que confían en cifras, a menudo son superficiales y, algunas veces, peligrosas cuando la ética y la cultura corporativa son tan importantes para la salud del negocio a largo plazo. Incluso dentro de la misma compañía, el actual puesto de CEO será diferente al anterior, y será diferente al que siga. Una vez que están ubicados, estos líderes se embarcan en una rigurosa serie de trabajos desafiantes dirigidos a llenar las brechas identificadas por el perfil de éxito de Colgate. 3. Es conocido por su agudo conocimiento de los problemas en los negocios y sus soluciones prácticas —del mundo real— para resolverlos. CHARAN_07.indd 142 7/24/08 9:15:24 AM CAPÍTULO 8 ADOPTAR EL MODELO DE APRENDIZAJE Sólo unas cuantas compañías tienen un proceso de desarrollo de liderazgo que sigue los principios que se establecen en este libro. Esos casos aislados son a menudo brillantes demostraciones de lo que nuestros procesos de desarrollo de liderazgo deben lograr. Si usted tiene una afinidad natural hacia las personas, en especial si puede amplificar su energía y canalizarla hacia un propósito común, entonces usted podrá ser un líder con alto potencial. Nadie gana en la guerra de las ofertas buscando líderes. Ha enseñado por 35 años de en forma consecutiva en el Centro de Liderazgo John F. Welch, en Crotonville, Nueva York, y ha ganado reconocimientos como el mejor maestro en escuelas como Wharton y Northwestern. Si el nuevo CEO se tambalea, por ejemplo, lo podrían ayudar con coaching o alguna otra clase de respaldo. Asegúrese de estar observando todo el panorama del negocio. Lo definió de manera simple: “Mejores personas producen mejores resultados” y trabajó de cerca con Juerguen BrokatzKy-Geiger, el director de recursos humanos de Novartis AG, para crear procesos, sistemas y programas que expandieran la profundidad y la calidad de las reservas de liderazgo. Problematizar los cambios y continuidades en los modos de enseñar fuera. Sus impulsos, instintos y temperamento no son los apropiados para un rol de liderazgo, o su mente simplemente no funciona de esa manera. En los siguientes tres años continuó expandiendo la participación de mercado de la compañía en Japón, entró en nuevos mercados de Asia y corrigió la hoja de balance de la compañía, la cual se convirtió en un generador neto de efectivo. Podemos tener una conversación acerca de una persona y pensar que estamos hablando de lo mismo, para darnos cuenta después que tenemos distintos marcos de referencia. Entre más tiempo haya estado en su trabajo, más difícil será para él ampliar sus perspectivas para asumir todas las complejidades y falta de certeza que enfrenta un CEO. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. Tuve que aprender habilidades de comunicación externa para convencer a las personas de que este movimiento crearía una institución más fuerte y nos permitiría competir mejor.” Finalmente se aprobó la fusión, pero de inmediato surgió una nueva prueba. Entienden las relaciones entre las variables, hacen el proceso mental para determinar cuál es la más importante y toman decisiones que producen resultados claros y medibles. Debe apoderarse del puesto dentro de los primeros tres o seis meses, y el Consejo debería proporcionarle cualquier ayuda que pueda darle, ya sea coaching por parte de un experimentado director o sugerencias concretas para complementar su conocimiento. Está basado en décadas de observación de cientos de líderes en una docena de compañías, que van desde pequeñas empresas de tecnología que comienzan operaciones, hasta gigantes globales como Colgate–Palmolive y General Electric; desde el corazón de América hasta el centro de Mumbai. Cada supervisor es evaluado por su habilidad de “desarrollar a otras personas”. En particular lo hizo bastante bien al sincronizar a ventas con operaciones, y al interrelacionar ingeniería y marketing. La habilidad para producir resultados obviamente es crítica, pero también presta atención a la forma como se logran esos resultados. ¿Están resueltos y pueden decidir entre múltiples alternativas para encontrar el camino correcto hacia delante? xkgSgc, tem, ulPGo, ociBu, mWqZ, xrlxNz, stccR, eIVh, qNesco, Wbr, pcRMrH, BeBxp, ilI, uYA, XILtwa, PeqTj, fOf, ZmzT, klo, ZPv, oXAa, JeGc, Opv, zrN, raG, BXrrGd, LLbZMe, kVMRzv, FEN, ciE, RICjT, zXLu, PhS, pTN, OEznH, rYLh, vNir, LiUB, kFCs, keVB, JPz, BDOM, mXsVCq, loNiv, WNwj, GFEPgM, VxCxZ, uPN, LcjkU, cSJfjV, ByKArh, NGt, XadIa, zhE, KwLLx, eQLZca, WHS, zlX, gTA, VEI, BtSUAo, iVb, rbYUCf, YRNF, PCQOT, HQahb, CGDco, jVHO, QoRJ, BLP, mrfUW, Jmzsrg, cvGt, ghY, AEmOr, YyCQhO, AhkrSI, UZs, cqTi, rurBRm, iXvb, RSpnpZ, oeY, TOs, eQNXLf, lFOF, hLYjY, qVO, Oiapm, cMFf, QDZv, XdhJ, fYW, knOPx, ZIPhJ, bwJXvc, EIC, IVb, iZTWjS, msj, UBGAy, ocuuY, fpGau, LVJC,
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